Joe:「這篇內容把網路和商業營運的概念說得很清楚,網路商業模式是21世紀的主流,體驗和服務是各種產品的價值核心所在,記得我在中國經商的時候,當時就發現中國的網路商業發展非常快速,根本是春秋戰國時代,競爭非常激烈,中國這些網路科技企業,目前大多還被鎖在中國,但這些企業的管理階層,很多的概念都是很不錯的,十多年來,中國的網路商業和許多企業主的思維真的是大躍進。」

10月18日,中國網際網路公司奇虎360科技有限公司(NYSE:QIHU)創辦人周鴻禕在「2013華夏之星前進計劃」之「小企業公益大講堂」上,給傳統企業講怎麼面對網路,這篇演講詞值得想轉型網路的傳統企業看。

周鴻禕對傳統企業說,以後遊戲規則會變成什麼呢?你把東西賣給用戶或者送給用戶了,你的體驗之旅才剛剛開始,用戶才剛剛開始跟你打交道。你恨不得通過你的產品和服務,你每天都讓用戶感知,讓用戶感受到你的存在,讓用戶感受到你的價值,今天在網路上任何一項增值服務都是百分之幾的付費率,也就是你有一個巨額的用戶群做基礎,你才有可能在上面構造一個收費塔尖的金字塔,這些放在網路圈都是共識,但傳統企業要掰過來,還真需要多讀幾次這類洗腦文。

以下是全文。

我是周鴻禕,我簡單先介紹一下,比如說我們公司叫360。其實本來的意思,我們做網路安全,我們希望給大家提供一個360度全方位的保護。但是,做了安全,我們在行業裡就變成行業的公敵。我們老琢磨保護用戶,在安全之外做了很多多管閒事的事情,還堅持免費幹。同行就認為我們就是最典型的250幹110的事。250加110大家算算等於多少,就等於360。我這個人談不上企業家,我也講不出太多的理論。我為什麼穿紅衣服呢?主要是經常抨擊巨頭,江湖上人稱「鴻禕大砲」。

今天過來我想簡單分享一下這麼多年來做網路的幾個關鍵詞。我今天的講話,請會議主辦方給我打馬賽克,因為一舉例子就會得罪一些人。你們都比較喜歡看有碼的電視,對不對。

我舉幾個例子。比如說無論是淘寶、天貓,還有京東商城,對於傳統零售業的挑戰。大家都可以感覺到。再比如說被稱為共和國長子的運營商,電信、移動、聯通,這些強大的國有企業被騰訊用一個簡單的微信,不到3年的時間,基本上可以把運營商顛覆了。實話說,今天很多傳統的報紙和雜誌,無論它的收入、讀者量,都在下降,被網路這種新的微博或者微信的信息獲取方式所取代。我還可以預言,再過兩年,傳統的電視台,人們有了網路之後,也不用每天晚上看電視,每天晚上7點到7點半不用再看一個節目。

最近網路這幫瘋子又衝進製造電視的產業。最近很多家電廠商請我去做交流,我都語重心長的說過去做家電的怎麼競爭都有底線,大家都還有利潤。現在網路這幫野蠻人衝進來之後都沒有底線,價格沒有最低,只有更低。很多做了十年、二十年電視產業的大佬們都覺得很迷惑。

我恰恰覺得這是最壞的時代,也是最好的時代。對於傳統大企業來說,他們面對網路,剛才馮侖也講,他們就像面對你們都知道的一門武功一樣,叫《葵花寶典》,他說是左手打右手,我覺得沒有這麼溫柔,實際是若想成功,網路給很多企業提出了一個問題,你是不是要自宮。當然了,企業越大,身體越大,自宮起來特別痛苦。《葵花寶典》最後一頁寫了,即使自宮,也未必成功。我現在在給很多企業傳授自宮術。網路發展到今天,完全可以讓中小企業逆襲。網路上的思想大家掌握了,基本上就像在一個國家空投AK47的效果是一樣的。大家都讓網路的思想武裝起來,不僅能夠自宮,還能宮掉很多大企業。

一些傳統企業在面臨網路挑戰的時候,他們經歷了特別複雜的心路歷程。第一個階段叫看不起。他們覺得網路是小玩鬧,成不了大氣。我們幹這個行業都幾十年了。很快他們發現說網路這幫人也沒折騰死,還折騰的越來越來勁,他們就準備研究。他們就覺得眼花繚亂。俗話說外行看熱鬧,內行看門道,對很多非網路的傳統企業來說正因為他們不了解網路的遊戲規則,這個規則也就是幾個關鍵字,他們越看越看不清。等到真正研究的時候,你都要去跟他們講道理的時候,他們是看不懂。為什麼?因為剛才馮侖講了,價值觀決定了一個企業的方向。一個企業做得越成功,它成功的東西就塑造了它的基因。你跟海裡的鯊魚,天天教育它說如何到沙漠上跟一個豹子打一架,這是鯊魚研究不通的事情。

有些企業過了一點兒時間,真的下決心開始讀《葵花寶典》了,馮侖說得很形象,他說想長出第三條腿,我看長第四條腿也不行。新動物是要消滅掉老動物,等到猶猶豫豫,很多企業進入網路的時候,發現網路的先行者已經跑到前面,他看不見了。

很多企業有些誤會,他們覺得說我用網路,不就是花錢買技術嗎?網路有很多大的概念,你們也參加過很多忽悠的會。一講網路就是雲計算、大數據、社交網路、移動終端,好像您花了錢,用了網路的東西,就變成網路企業了。其實我覺得那些都是一些戰術。我認為如果大家要面對網路的挑戰,包括要善於利用網路,把網路變成自己手裡的武器,不僅贏得挑戰,還能用網路超越同行,成為網路的巨頭,網路有些基本的價值觀和傳統商業不一樣。

第一個,不知道大家注意到沒有,所有的企業,我也想做思想家,我也學學馮侖,上升到一點理論高度。我在講所有東西之前,我是想講消費行為的變化。你們注意到沒有,在傳統沒有網路的時期,我們跟消費者之間的關係是以信息不對稱為前提,買的沒有賣的精。商人基本上是以逐利為目的。我們做什麼事,儘管我們老說客戶是上帝,在經濟關係裡只有兩個概念,一個是商家,一個是客戶。客戶是誰?是買你東西的人。誰向我付錢,他才是上帝,這是傳統的經濟遊戲規則。

很多時候我們講的各種營銷理論、4P理論。大家別想歪了,我說的是營銷的4P理論。我前一段時間剛跟郭德綱說了一場相聲,還沒轉過來。
其實這些講的都是通過廣告、宣傳、推廣,最後你成功的把用戶忽悠了,買了你的東西。包括超市的理論、什麼堆疊、最後一米促銷員的促銷,比如賣家電的,很有可能你到一個家電超市,最後那個銷售的美女成功說服你,本來想買A電視的,最后買了B電視。所有營銷理論都是以這個作為成功的宗旨。我可以告訴大家,有了網路之後,在下一個十年,遊戲規則變了,環境變了。消費者越來越有主動權,越來越有話語權。信息不對稱的現象會越來越少。用戶的體驗會變得越來越重要。

在今天所有的產品高度同質化的時候,你給用戶提供的,過去最早是功能,後來是滿足用戶的需求。再上一步說給用戶創造價值。所有的同行都在給用戶創造價值的時候,你就發現最後決定大家能勝出的東西就變成了用戶體驗。

什麼叫體驗?舉個例子,華夏銀行請我吃飯,假設說。我打開一瓶礦泉水,喝完之後,它確實是礦泉水,這叫體驗嗎?這不叫體驗。只有把一個東西做到極致,超出預期才叫體驗。我開個玩笑,大家別亂寫微博。比如有人遞過一個礦泉水瓶子,我一喝裡面全是50度的茅台,這個就超出我的體驗嘛。這是一個虛構的例子,他們沒有大吃大喝。假設它是一個體驗,我就會到處講我到哪兒吃飯,我以為是礦泉水,結果裡面是茅台,我要寫一個微博,絕對轉發500次以上。

只有成了體驗,才能深入人心,才能真正讓用戶產生情感上的認同,才能產生口碑的傳播。體驗這個東西最微妙的是什麼呢?是你打多少廣告,你都解決不了體驗的問題。你打廣告,把你家的電視機、冰箱吹的跟天花一樣,我打廣告以後,你不能說買了我產品的用戶們的體驗就是好。這個體驗是用戶自己決定的,用戶到網上去吐槽、發帖,也不是你決定的。我跟傳統廠商講現在遊戲規則變了,你把用戶的錢拿到了,你把東西賣給他了,你就希望這個用戶在好不要再來找你。以後遊戲規則會變成什麼呢?你把東西賣給用戶或者送給用戶了,你的體驗之旅才剛剛開始,用戶才剛剛開始跟你打交道。你恨不得通過你的產品和服務,你每天都讓用戶感知,讓用戶感受到你的存在,讓用戶感受到你的價值。

我把體驗這個詞放在第一位,在過去的時候,我為什麼不講客戶體驗呢?我講叫用戶體驗。在網路上有一個很有意思的現象。你如果想利用網路,你絕對不能一上來就琢磨錢口袋,你就不能像傳統生意一樣做什麼東西忽悠他買。你首先要考慮說哪怕他不是給我付錢的客戶,我能不能把他變成他知道我或者使用我某一個產品,或者使用我某一個服務的用戶。這個用戶、客戶只差一個字,我覺得這個差別很大。我也說不清為什麼。如果你們很多人第一次上網路,你們回憶回憶網路給你的第一個震撼是什麼。上面好多事,好多服務,免費看新聞,免費發郵件,那些服務都不僅不要錢,甚至倒貼錢歡迎你去用,還把服務質量做得很好。

道理也很簡單,我們也可以講說免費是網路的精神。但實際上從背後來看,從商業遊戲規則來看,今天網路上的產品雖然千變萬化,但我跟大家講,網路上賺錢的模式就三個。第一個,是特別傳統的,利用網路賣東西。賣真實的東西,你可以管它叫電子商務。賣基金,賣股票,賣理財產品,你管它叫網路金融。你如果賣SPA,賣虛擬的服務,賣餐館的打折券,可以叫O2O。拋開這些概念,第一種模式就是利用網路為平台,做的還是傳統生意,只是發揮了網路的特點,就是網聚人的力量。

比較純網路的模式,賺錢的模式還有兩個。一個就是廣告,就是當你的服務不能賺錢的時候,你如果有足夠多的眼球,有足夠多的用戶,你可以向他們推荐一些其他的產品和服務,實際上這就是廣告。就跟電視免費看,但電視裡有廣告的概念一樣。

還有一種模式就是以網路遊戲為典型的增值服務模式,你可以向某些用戶收取提供特殊服務的增值服務費。舉個例子來說,在一個電腦或者服務器裡面,可能有1萬個玩家在裡面都是免費玩遊戲,突然來了一個高富帥,他覺得與眾不同,要當大哥,他要花很多千,買個馬騎,買個劍帶著,還要給玩家發工資,他就在這個服務器裡受人尊重,到哪兒都是大哥風範。有1萬個小弟在網路世界裡都不漢奸。掙這些人的錢是增值服務。如果不願意花錢,你在遊戲裡繼續做一個很苦的挖礦的人、種糧食的人,也可以免費玩兒。

這麼多年來,再強的網路公司都逃不開這三種模式,你一定要想辦法獲取最大的用戶群。為什麼大家在網上賣基金?還是因為有越大的用戶群,你才能節省接觸每個用戶的成本。一個網站只有2千個人、200個人訪問,你賣廣告,沒有廣告主來買單。包括增值服務,很多人都會產生一個幻覺說我弄1萬個人就可以掙1萬個人的錢。在今天網路上,我覺得除了賣白粉,比賣白粉利潤還高的生意就是網路遊戲了。但是,網路遊戲的收費率都做不到5%。今天在網路上任何一項增值服務都是百分之幾的付費率。也就是你有一個巨額的用戶群做基礎,你才有可能在上面構造一個收費塔尖的金字塔。如果你連這個金字塔的基座都沒有,你就要這1萬個收費用戶,對不起,有人幹過這事。曾經中國有家企業,本來免費用戶很多,大概有3%的收費用戶,他們就決定把免費用戶都趕走。結果你們知道是什麼?他們連收費用戶都跑了。

這是網路的遊戲規則,它就決定了我們經常講的一句話若想先獲得商業利益,你先要考慮如何建立和創造用戶價值。在歷史上,可能在傳統行業裡,由於各種各樣複雜的情況,反正中國人多,人也好忽悠,地域也廣大,信息不對稱。在網路上,你很少看到一個企業能永續經營,如果是以忽悠用戶為主,真正能夠在網路上發展的企業,哪怕有的企業對同行不太好,哪怕有的企業有爭議,但是沒有人敢真正地得罪自己的用戶。你只有想辦法給用戶提供了高品質的服務,甚至是免費服務,把很多人都變成你的用戶基礎,你有了一個強大的用戶基礎之後,你才可能去構建商業模式。這是我講的第二個關鍵詞,當你決定進入網路的時候,你真的再看不明白,你也不要想著說一上來就要賺錢,或者把傳統生意簡單照搬到網路上,或者簡單地把網路看成分銷平台、推廣平台,這都不是對網路真正的理解。你要認真考慮怎麼樣利用網路給客戶、用戶創造更多的價值,從而使你能夠比借助傳統手段獲取更多的用戶。用戶能夠認可你的價值,跟體驗是緊密聯繫在一起的。

第三個關鍵詞,我想講講免費。免費是特別有意思的東西。在中國的今天,我們很缺乏信任。在日常生活中免費越來越成為一種行銷手段,甚至有的時候大家會覺得它是一種欺騙手段。

舉個例子說,你走到一個飯館,這個飯館說只要點夠一桌菜就送你一瓶啤酒,你說好,我不要那些菜了,能不能送我免費的啤酒,老闆一定把你轟出去,免費是有條件的,網路的免費不是這樣的,再比如說,你們這個地區突然來了一幫白袍的人號稱義診,免費看病。我相信有經驗的人腦子裡就會響起警鐘,肯定要給你賣藥,免費背後是有目的的。

我們每個人對免費有先天的恐懼感,我們不相信世界上有免費的午餐。在現實生活中,哪怕送一瓶水,你服務的用戶越多,你的邊際成本是上升的。哪怕這個水就是免費罐裝的,它還有一個瓶子的費用,還有物流的費用。這就在說在現實生活中,一般情況下免費服務、免費產品難以為繼,只可能成為一種營銷手段。免費試吃、免費試償都是階段性的。

網路有一個特點,上面的所有產品和服務都是虛擬、數字化的,有可能你的研發成本是固定的,大家可以免費下載、免費訪問。這時候你會發現,比如說你做了一個東西,花了1萬塊錢,如果有1萬個人用,攤到每個人身上的成本是1塊錢。如果有1億個人用呢?你會發現你攤到每個人身上的成本幾乎可以忽略不計。但是,有了1個億的用戶之後,無論是做增值服務,還是做廣告,每個人有一個UP值,相當於每個用戶因為這種商業模式給你貢獻的收入,它會超過每個人分攤的成本。這就使得網路上免費的模式不僅可行,而且可持續,甚至有可能會建立新的商業模式。所以免費在網路上並不是騙局,而且很多網路公司巨大的成功都是建立在免費的基礎上。因為一旦你推出免費的產品,它的品質甚至還要超過那些收費產品的時候,它給用戶帶來體驗上的衝擊是巨大的。它就是一種最有利的廣告,它超過所有的廣告和行銷手段。

我舉幾個例子。比如說最早的時候,大家都知道馬雲是個神人,他最早搞電子商務的時候,最早淘寶宣布免費開店,他的對手開店是要收費的。在eBay上的大賣家都覺得不開白不開,就是有沒有用也願意把店在淘寶上複製一家。所有賣家都到淘寶上去,有了賣家就有了買家。在最開始免費的時候,馬雲未必想清楚了怎麼賺錢。由於各種原因,他在三年之後宣布說繼續免費,永遠免費。最後當中國所有的B2C商家都到淘寶上開店了,出了什麼問題了?你搜一個衛生紙都出來1萬個結果。免費開店沒問題,你如果想搜衛生紙排在前面,有的人就要交增值服務費。淘寶今天也成為中國最賺錢的網路公司之一,這就是免費建立的商業模式。

大家都用微信,前段時間有很多人吵著說,微信是不是要收費。我就跟這些人講你們太不了解騰訊了,騰訊是一家網路公司,用網路的遊戲規則看,為什麼能顛覆運營商,把運營商收費的簡訊和彩色訊息給免費了,大家為什麼喜歡用微信?就是因為它把體驗做得比簡訊好,又免費。只要你有流量,你有WIFI就不需要掏簡訊的錢,發一張照片也不需要為彩色訊息付5毛錢或者1塊錢。它迅速地把運營商從通信這個層面幹掉了,但是,它的商業模式,大家都覺得說你們這幫騙子,一定是先免費把我們幹死,然後再收費。這是用傳統的眼光看網路,這是錯的。網路上誰要敢收費,後面還有我們一堆人等著免費呢。

網路上免費的商業模式,我今天跟大家講,是讓你把你的價值鏈進行延長,你在別人收費的地方免費了,你就要想辦法創造出新的價值鏈來收費。大家聽明白了嗎?微信回收你的通信費,你們每天用微信,對騰訊來說是巨大的用戶群。但是,它只要在微信裡給大家推廣遊戲,讓大家都打打飛機,在裡面給你推薦商品,它能輕鬆地掙到比中國移動每年收的簡訊費還要高的錢。

這是對傳統網路的顛覆和破壞,破壞了傳統的商業模式,同時又建立新的價值體系。當年360剛做的時候,我們是不懂安全的一幫人。有的時候我感覺網路的人跟我有一點像,就像一個蠻牛衝進了瓷器店,或者說亂拳打死老師傅。我們不懂安全的遊戲規則,我們衝進來覺得安全這個東西每個人都需要,那麼多的木馬、病毒、欺詐網站,大家還花錢交保護費,這肯定不對,應該免費幹。當時,實話說,我們也是在探索。你說我當時就高瞻遠矚地想清楚了以後的商業模式嗎?很多成功的企業家在成功之後會給大家做這樣的宣講,你就會覺得他如何高瞻遠矚,運籌帷幄。這種神人不是我們這種屌絲能學習的。實話說,當時我們也不清楚。當時就覺得免費可能是比較容易吸引用戶的點。有的時候你跟用戶講技術好,用戶聽不懂。你跟用戶講東西好,用戶不試用的話怎麼知道你的東西好?我們就決定了永久免費,終身免費。

什麼時候你幹了特別牛的事呢?我發現有一個檢驗標誌就是用戶都說好,同行不但不說好,同行還罵你。前一段時間,小米他們做電視,害得傳統電視大佬說這幫孫子幹電視,他們做的電視不是爆炸,就是起火。這種聲音越大,你就知道一個行業的顛覆開始。當年我們開始做免費防毒的時候,傳統防毒廠商真的不理解。他們就覺得說我們賣了20年防毒軟體,周鴻禕怎麼能免費幹下去呢?防毒廠商是真心相信周鴻禕是一個騙子。剛才主持人介紹我的時候,你看他結結巴巴,為啥?他覺得我有爭議,是說好話,還是說壞話呢?我當時看到這個主持人,我覺得很糾結。

這個我也理解,因為很簡單,你知道中國最恨我的不是做病毒木馬的,那些黑道的小弟們幹不過我們覺得認栽了,最恨我們的是同行。我讓同行一年幾個億的收入突然沒了。他們今天稱我250,還是很親切的,當年他給我們打電話說砸了他們家的鍋。很多防毒軟體在首頁的大標題說周鴻禕靠什麼生存?他們一定每天在偷銀行的帳號,中國第一家水軍公司就是為了詆毀我而成立的。

走到今天,這些防毒廠商終於明白過來了,免費是大勢所趨。當年沒有跟過來的廠商,基本上都歇業了。跟過來的廠商呢?雖然還不斷罵我們,所有模式都跟著360學,整個市場比原來擴大了100倍。中國在過去,在360出來之前,所有的安全公司,一年做幾個億的收入已經是No.1了,沒有實力跟國外的安全公司抗衡。中國網路有4、5億用戶在上網,都是裸奔的狀態,都沒有人想解決這個問題,整個安全產業的格局也很小。

但是,這個免費模式,很多人問我說你到底怎麼賺錢?用我剛才講的話來說如果我只做免費防毒,實話說,真的賺不到錢。也有人說你幹嘛不亂彈廣告?我們專門殺亂彈廣告的。當然,有的時候也有風險。那一年我們給用戶提供一個免費的工具叫QQ保鏢,讓大家不用花錢,也不用看騰訊每天給你彈的廣告,我們還被告上法庭,要賠500萬。多管閒事也是要付出代價的。

我給大家講的商業模式是什麼?就是價值鏈的延長。我們沒有停留在只做防毒,我做了安全瀏覽器和安全的市場。因為我的免費安全、免費防毒給我帶來了中國90%的用戶,我有幾個億的用戶,也有相當比例的用戶是用我們的瀏覽器,也有很多用戶是用我們的手機市場來下載各種手機遊戲、手機軟體,這裡面就有巨大的流量。你有了瀏覽器之後,在瀏覽器裡,當然就可以有搜索,有導航,這就是廣告的模式。

很多人用瀏覽器玩兒遊戲,我有時候也在遊覽器裡給大家推介一些網路遊戲,我也可以向用戶收費,是增值服務,這就變成了360的商業模式,我們也想長大。我也想什麼時候變成一家美國公司,就不容易被巨頭絞殺。我們到美國上市的時候還鬧了很多笑話,當時最大的挑戰,中國網路公司有一個潛規則。所有中國網路公司的模式,美國人不相信中國人能獨創模式。基本上你在美國找一個大哥,你就跟美國人說我是中國的Google,有人說我是中國的Amazon,說啥的都有。美國人一聽Google、Amazon模式在美國很成功,最近還有人說自己是中國的Apple,中國的市場又很大,兩個模式一結合肯定成功。我們的模式在安全領域確實是全世界獨一無二的中國創造的模式。在全世界時候沒有人做真正的免費防毒。如果有人做也是給你一個不好用的版本,讓你用上了,真要殺病毒殺不掉,說兄弟花錢吧,升級就能殺了。我就把這個叫流氓軟體。

我們這個模式跟美國人溝通起來特別困難,特別費力,以至於我後來好容易跌跌撞撞上了市,大家知道2012年有做空中國的一陣風,兄弟被人做空了8次。美國人就堅持不理解說這小子做防毒軟體,但他不賣防毒軟體,他還有收入,他的收入一定是假的。你會發現真正當你做免費創新的時候,它是很有力量,但這種創新有的時候要面對很多誤解,甚至面對很多攻擊。

今天在網路上凡是懂得免費之道的企業,都會比較容易的彎道超車。甚至我可以預言下一步,很多傳統業務模式跟網路結合之後,可能都可以藉鑑免費的精神。我舉兩個例子。比如說今天的運營商說只要付話費就送手機,事實上將來當手機的成本真的低到一部智慧手機的成本只有200塊錢,如果你堅持用2年,天天玩一款遊戲,或者閱讀電子書、看高清電影,最後賺的信息服務費比200塊錢高的時候,就意味著免費手機大行其道。

今天很多網路硬體,大家最近注意到這個趨勢,電視、盒子、家電,都會跟網路結合。硬體免費是個什麼概念?就是以後很多硬體的銷售,它的免費不可能是零價格,它是零利潤,換句話說,按成本價進行銷售。借助網路的特點,還能節約什麼成本?

網路上,只要臉皮厚,像我這樣敢於放炮,有人敢於穿Jobs的衣服上台裝Jbos,你就能獲得眼球效應。不需要到中央電視台買標王。網路通過電子商務,把你跟用戶直接聯繫起來,你都可以搞用戶預定,不用擔心會有庫存。你也不需要中間商,中間商要拿一半的利潤。你沒有中間商,沒有渠道之後,可以把它讓利於用戶,對於未來只做硬體的廠商來說基本是滅頂之災。

網路都琢磨著賣硬體不賺錢,硬體不再是一個價值鏈裡的唯一一環,變成第一環,變成我跟用戶之間的窗口,變成我跟用戶之間的橋樑,大家都指望你用了我的冰箱,開著我的車,看著我的電視之後,我每天都想辦法做其他的服務。這對傳統廠商來說面臨的最大挑戰是什麼?就是要學會用網路的思路去做後續的服務。如果我只是一個會生產硬體、只是一個會賣硬體的廠商,那你的價值鏈已經被人免費掉了。你最後可能只變成代工,掙一個毛3倒4,微薄的利潤率。價值鏈的高端會被做信息服務和用戶體驗的廠商拿走,這不是危言聳聽,它不會立馬發生,但在下一個五年會看到這個趨勢。

今天對很多人來說,如果你要擁抱網路,我希望大家重新思考一下,你是不是真正的將用戶至上寫成了企業的標語,你真心地想用戶是什麼。哪怕現在還不向你付錢的人,你哪怕給他做一點有利的事情,不一定把你的核心價值免費掉。

你如何去吸引你的用戶?剛才馮侖在台上講到創新,我覺得對於傳統企業來說,不要一創新就弄一個研究院,弄一堆的專家學者投上億美金。我們要幹的是從用戶角度出發,只需要一點小的改進,但可以讓用戶超出預期。有一個最典型的例子,剛才有一個短片介紹做音樂廚房,餐飲界就有一個典型的例子是海底撈。海底撈並沒有說我們家的湯裡放了什麼殼吸引大家的,並不是說到我們家吃鮑魚、龍肝、鳳髓。他們給你擦眼鏡、嗑瓜子,提供了很多傳統餐飲不能提供的服務,就超出了你的預期。在同品質競爭越來越激烈的時代,體驗是贏得用戶的唯一招數。

我剛才講了免費的商業模式,大家以後要想能不能免費呢?免費能不能帶來海量用戶的倍增呢?當你用戶免費的時候,你千萬不要下一個簡單的結論說讓那個孫子賠光吧。你要想想網路的免費幹掉了很大龐大的企業。微信幹掉電信運營商不到三年,當年支付寶免手續費,使得你們很多人成了支付寶的用戶。在當時有多少人想到今天支付寶聚集大量的資金可以做餘額寶呢,可以日進斗金呢?免費真的是要做的事,你不要覺得免費的東西就一定是騙人的。大家今天用的智慧手機,除了Apple,實際上都是Android。Android就是免費的手機操作系統。把Microsoft、Nokia、Moto這些公司消滅掉了,不要低估免費的力量。

我還要補充一點,越是免費的產品,用戶選擇的成本低,用戶拋棄的成本也特別低,我花1萬塊錢買一個冰箱,這個冰箱不好用,我也不好退貨,在網路上,用戶用你的東西,滑鼠一點,就跑掉了。越是免費的東西,有時候反而要把用戶體驗放在第一位,你要想辦法把它做到極致,甚至做到比收費的做得好。你想想,你如果能把一個東西做得比收費的還好,體驗還到,又免費,你哪怕是一個小企業,一樣可以所向披靡。

最後我想講一個問題,我研究了很長時間的創新,我的爭議也來自於此,我到哪兒都談顛覆是創新,破壞是創新。大家知道,這兩個詞在我們國家是敏感詞,顛覆、破壞。有一次一個領導拍著我的肩膀說小周,我們國家講創新很好,但以後顛覆和破壞就不要講了。我也找不到更恰當的詞來翻譯。但是,我一直認為對於我們很多創業者來說,你哪怕就在一個微小的點上,也一定要做創新。因為如果你去跟隨巨頭的遊戲規則,你永無出頭之日,只是在溫飽而已。

但是,在中國呢?顛覆式創新容易被人看成製造馬上的人、搗亂者、攪局者。做顛覆式創新有時候需要勇氣。我給大家推荐一本顛覆式創新的經典教材,叫《創新者的困境》,中信出版社出了一套。我每年都要看一遍這本書,因為體驗越深,從書裡得到的收穫越大。

我一直在幹的一件事是想把這種創新從神壇上拉下來。創新不要成為偉大的理論,是每個屌絲都可以幹的事。我也找了很多案例,通過跟大家的研討,我用兩個最通俗的話來做一個總結,顛覆式創新是三種,第一種是在座各位幹不了的,就是你真正發明一種新的原材料。比如你在家裡發明水變油,這種絕對是顛覆,「兩桶油」一定要幹掉你,這種技術很難,我弄了很多年也沒有把水變油的技術研究出來,包括永動機。在美國最近這些年,這種原創技術的比例也越來越少。如果人把創新狹義的劃等號,就等於發展一個藍海,發明一個別人沒有做過的東西,實話說對在座諸位和我來講,至少以現在的實力和規模,未必能做到。

即使在美國,包括在中國網路,越來越多的兩種顛覆式創新會出現,一種是用戶體驗的創新,一種是商業模式的顛覆。商業模式顛覆,用大俗話說就是你把原來很貴的東西,你能想辦法把成本降得特別低。你能把原來收費的東西變得免費。這件事就能產生巨大的顛覆,當然不是在一夜之間。大家千萬不要以為顛覆是一夜之間發生的。很多顛覆式創新剛出來的時候都是微創新。為啥呢?恐怕連你自己都沒有意識到你幹的這件事是顛覆一個產業。對產業裡的領導者來說,他們對你的心態一定是看不起、看不清、看不懂。要在第一天出來,他們就整明白了,一定沒有你的機會。他們一定攜人力、物力和捆綁的能力,把你幹死。

我講了eBay、淘寶、微信、360,這種例子太多了,免費的商業模式,包括我今天講的網路手機、網路硬體,顛覆的威力非常強大,什麼叫用戶體驗的創新呢?或者叫用戶體驗的顛覆呢?也特別簡單。就是你把一個過去很複雜的事變得很簡單。你把過去一個很困難的事,可能需要學習的事,變得不加思索就能使用,實際上就是簡單的力量。

很多人不理解我這個觀點,很多人老覺得說要做一個別人沒做過的事才證明我牛掰。如果用戶不認可,你再牛掰的技術是不能構成顛覆的。對於消費者來說,你要想做一個巨大的消費市場,如果能夠降低門檻,剛才說了一個是錢的門檻,一個是使用障礙的門檻。它能產生奇蹟的力量。

我舉一個例子,你們都知道blog。有人寫blog嗎?blog剛進入中國的時候,我堅持每天寫。當然,一周以後,我就堅持一周寫一次。再一周以後,我就堅持一個月寫一次。因為寫blog太費事,要寫那麼多文章,我也寫不出來。我知道專業的記者編輯們能寫,但他們也堅持不了一周寫一篇或者一天寫一篇。後來不知道那個孫子做了一個發明,把blog改造了一下,只讓你寫140個字。你們不要笑,微博沒有核心的技術革命,它就做了一個改變,為什麼這個玩意兒就火了呢?我自己總結,簡單。我跟第一財經的某個主筆記者相比,他寫的比我好,我們寫1萬4的文章,我寫不過他,但我們都寫140個字,在微博上罵人,誰贏還不一定呢。你們每天發很多微博,最後寫的文章也很多,會用簡訊,就會寫微博。對於閱讀者來說,我們很費勁寫一篇文章,也就是行業的人看一看,消費者只看標題,140個字,晃一言就知道了。用戶一下子就上來了,黏性也養成了,它顛覆了你們獲得新聞的方式,甚至顛覆了傳統媒體,甚至從某種角度對某些國家和社會都帶來了顛覆。我說的是Twitter啊,這就是簡單。

很多人也在跟我爭論Apple。我跟大家講,Jobs重返Apple最後十年的成功絕對不是核心技術的成功。你去看看Apple的專利,在3G技術、4G技術、手機核心技術上有專利嗎?沒有。你要評價Apple的成功,我們就做一個特別簡單的實驗。不一定要做馬後砲式的成功學式的總結。如果各位有一個3歲的孩子或者各位有一個70歲的父母,你給他一個Apple設備,再給他一個傳統電腦,不用學,3分鐘,哪一個自然會使用?答案是不一樣的。顛覆創新,我研究了很多例子。實際上最後為什麼它能顛覆?最後顛覆的全是人性,人性兩個最基本的東西。簡單,我們都是最懶的。你能讓我少一步,我就願意用這個產品。我們每個人都是再有錢,馮侖買菜不跟人討價還價嗎?反正我原來買盜版光碟,5塊錢、6塊錢還跟人討論半天呢。

美國人也喜歡便宜,否則團購是怎麼出來的?我給大家說個例子,HP出一個平板電腦,花十幾億美金購買一個技術,賣399美金三年都賣不動。後來HP絕對不幹這個事了,要清倉,賣99美金,一上午就賣完了,你要把它做得便宜,甚至免費,把東西做得特簡單,就能打動人心,就能贏得用戶超出預期的體驗上的呼應,就能贏得用戶。你贏得用戶了,就為你的成功打下了堅實的基礎。在網路上,顛覆式創新發生了非常多,也發生的非常快。這兩個東西實際上跟我在微創新的文章中講的是一樣的,不一定要去發明一個可口可樂秘方,也不一定要去弄一個偉大的專利。很多時候,從用戶的角度出發,從你的身邊出發,觀察你的用戶,觀察你的供應鏈,觀察你的上下游,你會發現還有很多很複雜的問題沒有被簡化,很貴的東西沒有被便宜,甚至免費。這裡面就一定蘊含著顛覆的機會。

因為今天時間有限,只能跟大家講到這裡。這也是我在網路上幹了十幾年,成功的經驗沒有,我是網路最大的失敗者,犯了不少錯誤,這也是積累出來的經驗。

最後講一個故事來結束。當年我們做免費防毒的時候,剛剛馮侖說了我的都是大道理,說起來特別簡單,大家聽了也別在意。回家的時候拿一把刀子說,週總說了引刀自宮,很多人下不了手。有的人下了一刀停住了,有的人慢慢割半天,流血痛死了。所謂用戶至上,所有體驗極致,真的能不能做到?我是覺得大家可以嘗試。我們當年做免費防毒的時候還有一個故事,我原來不講的。大家都看到我跟這些對手的口水戰,因為你做顛覆創新,總是斷人財路,當然有很多口水戰。

我們內部也有口水戰,當年我們做免費防毒的時候,我們還是國外兩家防毒軟體的代理。當年我把防毒軟體賣的特別便宜,半年25,一年30。當時我一年的收入,很不好意思,也賣到了1.8億。當時我決定做免費防毒的時候,那真是引刀自宮,沒有累贅,走路稍微大一點,也不會扯著蛋,可以幹掉對方。我的投資方都跪下來抱著我的大腿,我們投了你這麼多錢,你淨幹得罪人的事。好不容易有一點收入,明年咬咬牙上市,再把股票一拋,周鴻禕你願意幹嘛幹嘛。所有的改革和變革,首先是觸及自己。引刀自宮是宮你的思想,能不能放棄原來的優勢,能不能放棄即得利益,能不能放棄積累的經驗。很多人在原來的行業裡成功,網路會改變所有的遊戲規則。最後在網路裡生存下來的不是最大的,也不是最兇猛的,是最能變化、最能適應的。6500萬年之前,一顆慧星擊中地球,環境變了,恐龍曾經是地球的霸主,最後消亡了。網路就像一顆慧星,你會變成小恐龍呢?還是變成新的哺乳動物?就在於說你敢不敢變。

當時正好是2009年放《建國大業》,我就請我的反對者去看,我是一個實用主義者,我經常看啥看在眼裡幾個CEO在競爭。1921年一個公司,宣告成立。1949年就成功IPO了。在我眼裡,蔣介石就是一個特別糟糕的CEO,天天不關心用戶在想什麼,中國的用戶是農民,天天跟一幫高富帥、白富美,在南京混在一起。我黨是優秀的CEO,我黨知道農民要什麼,滿足農民的需求,免費給你們分地。建議大家有機會可以讀讀《中國革命史》,時期一部創業史,也是講一幫屌絲逆襲的事情。這裡有一個片段,我軍撤出延安,很多人不理解,在我看來是意味著丟掉了一個生意。當時毛主席跟人說了16個字,地在人失,人地階失,地失人在,人地皆得。我回來就跟投資商講偉大領袖都這麼說的,這就是網路的指導方針。地就是業,就是收入,這不重要,人就是用戶,你的團隊,你把用戶拿到了,你怎麼都能種出新的業。曾經很多人感慨為什麼,什麼業務在騰訊的平台上一嫁接就成功,道理無他,人家人多,插根扁擔都開花。很多小公司,你沒有用戶,就10萬人,天天在那兒討論我們是做B2C還是做S2Y,你做O2O也不行,沒有人。反過來,如果為了某一個收入,為了某一個商業,你抓住不放,丟掉了用戶,傷害了用戶,最終用戶基礎不在了,你的生意也一定會垮掉,這絕對是網路的遊戲規則。你們是否記得網路有一批公司都是做SP起家的,就是發垃圾簡訊,曾幾何時他們日進斗金,今天還有他們嗎?這就是他們把自己的用戶基礎打掉了,就成了自己的掘墓人。

可能在傳統行業裡,我想這個道理也是在的。只不過傳統行業太複雜,網路相對簡單單純一點,高度市場化。我當時用這個故事激勵自己,也激勵別人,事實證明當我的防毒拿到了幾億用戶,我突然覺得說我幹嘛不可以做瀏覽器呢?360才開始了後來的盈利之路。

今天跟大家分享的內容也是希望能夠對大家進入網路有所幫助,希望你們都能夠全身心地擁抱網路,網路能變成你們逆襲的重要的思想武器,謝謝大家。

提問:非常高興聽到您的講話。我特別關心免費。免費不等於自宮,您說得很好。如果自宮之後,不至於讓自己流血和死亡,我知道明天的太陽很好,如何能夠挺過來迎接明天的太陽?免費的本錢花完了怎麼辦?

周鴻禕:這個問題非常好,我是屬於站著說話不腰疼。我有兩個建議。如果你是一個擁有一定模式的企業,你在免費之前要開始構造你延長的價值鏈。就是你不能跟你的用戶之間就是一個二元關係,二元關係只是一個零,要麼免費,沒有收入。要麼不免費,就是沒有用戶。這是一個困境,你要構造新的價值鏈。

對於很多初創企業來說,我就反問他們VC是幹什麼吃的?VC沒有別的價值,就是在我們實現夢想的時候,我們應該花VC的錢。當年360能免費還是有底線,當年我們融資了好幾千萬美金,反過來說要感謝投資商,這是金融的力量。如果沒有資金的支持,這個免費確實只是美好的理想。

周鴻禕:反過來大家也別誤解,我一說免費,明天我一上街看餐館免費、喝酒免費、跳舞免費,這是太狹隘的理解了。你今天的核心生意可以不免費,但你可以做一個新的服務,這個服務是免費的,它耗費的成本並不見得很高。就像海底撈從來沒有說吃飯免費,人家給你上一盤免費的瓜子,還是給得起的吧?

這兩天我又差一點成行業公敵,我又幹了一個多管閒事的事。你們每個人買了手機,大家都知道這個潛規則,為什麼手機老費電呢?為什麼手機一移動就跑流量呢?為什麼手機新買的就慢的像老牛一樣?因為你買手機的時候,裡面就已經裝了很多軟體,它們不甘寂寞,在你手機裡很活躍。很重要的一天,你卸不掉。我們開發了一個免費的工具,這花不了多少錢,不需要上千萬,找兩個程序員,努把力,熬兩個通宵,基本是沒花錢就做了一個免費工具。我們的原則就是說甭管這個手機裡面的軟體是誰裝的,甭管它爹是誰,只要消費者不喜歡這個軟體,就可以從手機裡清出來。我的手機我做主,你的手機你做主。這就是很典型的,免費不一定要成本很高。我們就把免費工具提供給用戶,用戶反映很好,我們又再次眾望所歸的被同行認為是250,同行都罵我們,你這不是搞不正當競爭嗎?不是使壞嗎?等他們罵了兩天之後反應過來是在為360做宣傳。所以免費不一定成本很高。

提問:我的問題比較簡單,大家現在都知道騰訊和阿里都已經轉向網路金融了。我想了解一下週總這邊在金融業方面有沒有顛覆性的舉措?

周鴻禕:這是一個很有挑戰的問題。我剛才講了,我在某些方面,可能因為幹得久了,有一點積累。但在很多領域,比如電商、金融領域,我基本就是很白痴,很多傳統的基金、銀行和保險公司都來找我,我們的用戶跟騰訊差不多多,我們又有很多金融。我現在也在看網路金融。第一,我確實不懂。

第二,我在問一個問題,這真的是我內心的疑惑,馮侖講了要面對誘惑。為什麼全國所有網路公司都是哪兒賺錢奔哪兒去。一說網路開銀行,大家都去了,為什麼大家不能幹點兒各自有意思的事呢?美國的網路公司就是自己都有自己的地盤。你看阿里做了騰訊做,騰訊做了百度做,最後全網路都做,我對這個事情有自己的質疑,問題是,這個賺錢是不是真正產生了更多的創新。我還是不要做那麼多領域,我還是在安全領域踏踏實實地做幾個用戶體驗很好的安全產品。

提問:你提到在做顛覆式創新的時候,公司內部會有很多聲音。這種聲音應該是一種強烈的分歧。您是怎樣達到一致的?取得絕對的話語權。

周鴻禕:這是很好的問題,我也很困惑。有的時候我發現在決策的時候,正因為是創新的決策,是因為是面對未知世界的決策,有時候很難收集足夠多的證據,如果你能說清楚,我覺得每個人都清楚。這時候就是追隨你的內心。在企業早期的時候,必要的獨裁,就這麼定了,就這麼是,我覺得其實是必要的。

最後有人問馮侖一個問題,我在台下聽了感同身受,爭論企業戰略真的許多對錯,每個人都覺得熱愛企業,放棄收入是對的,不放棄收入,有現金流也是對的。只能有一個遊戲規則,適當的爭論之後就這麼定了,定了就這麼幹吧。

文章內容來源
http://www.huxiu.com/article/21743/1.html

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